设计师须知3：5个关键词快速GET波特竞争战略思想

无竞争，不战略。

在竞争战略领域，"竞争战略之父"迈克尔·波特（Michael E.Porter）是一座绕不过去的珠穆朗玛峰。

作為(wèi)全球第一战略权威，波特是典型的“學(xué)霸”——

毕业于普林斯顿大學(xué)，获哈佛大學(xué)经济學(xué)博士學(xué)位和很(hěn)多(duō)大學(xué)的名誉博士學(xué)位 ，32岁即获哈佛商(shāng)學(xué)院终身教授之职，其经典著作《竞争战略》、《竞争优势》、《國(guó)家竞争优势》被称為(wèi)竞争三部曲。

关于波特的竞争战略思想，有(yǒu)很(hěn)多(duō)经典理(lǐ)论，5个关键词可(kě)以帮助我们有(yǒu)个初步了解。

一、什么是战略？

1996年，波特在《哈佛商(shāng)业评论》发表了《什么是战略》一文(wén)，对竞争战略核心思想进行了阐述：战略就是竞争战略；战略不是运营效率；战略就是创建一个定位。

波特认為(wèi)，战略有(yǒu)三个要素——定位、取舍、配称。

所谓定位，就是创造一个独特的、有(yǒu)利的定位；运营效益和战略定位是企业取得卓越绩效的两个关键因素，运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争、价格战，以及不断上升的成本压力；战略定位，就是要做到差异化。

所谓取舍，就是在竞争中做取舍，不做什么。不同的竞争方式是不能(néng)彼此相容的，选择自己要走的路線(xiàn)，这就是“取舍”。“取舍”将使得模仿变得困难，因為(wèi)模仿者会因此侵蚀自己的优势。

所谓配称，就是為(wèi)了实现目标而进行的各项运营活动。配称让企业所有(yǒu)活动彼此互动并互相加强（1+1>2），同时带来竞争优势和可(kě)持续性：由于企业的运营活动之间彼此强化，竞争对手就很(hěn)难模仿。

这和管理(lǐ)大师德鲁克的事业理(lǐ)论是一致的。

德鲁克关于战略的事业理(lǐ)论，三个主要问题是：

第一， 我们的业務(wù)（或者使命）是什么？就是做定位。

第二， 我们的顾客是谁？是谁不是谁，就是做取舍。

第三， 顾客的认知价值是什么？决定了企业的运营配称。

此外，里斯和特劳特也讲定位，但是定位理(lǐ)论和波特的定位是不太一样的，虽然两者都强调竞争。

波特的定位是要在产业竞争环境中占据一个差异化、有(yǒu)利可(kě)图的位置；

而定位理(lǐ)论偏重于心智和品类，认為(wèi)“认知重于事实，成為(wèi)第一胜于做的更好”，在消费者心智中占据一个位置。

二、五力模型（Five Forces Model）

1980年，迈克尔·波特第一部广為(wèi)流传的著作《竞争战略：行业与竞争者分(fēn)析技巧》一书面世，提出了用(yòng)于竞争战略分(fēn)析的商(shāng)业模型，帮助企业了解和挑战他(tā)们所在的竞争市场。这就是大名鼎鼎的五力分(fēn)析模型。

所谓的五力是：

1、 供应商(shāng)的讨价还价能(néng)力。

供应商(shāng)向企业讨价还价，将导致公司采購(gòu)价格的升高，影响公司的盈利水平。比如INTEL和高通，是很(hěn)多(duō)電(diàn)子产品的供应商(shāng)，它们的讨价还价能(néng)力是非常强的，甚至可(kě)以决定某些品牌的生死存亡。

2、購(gòu)买者的讨价还价能(néng)力。

如果客户有(yǒu)多(duō)个选择并讨价还价，将导致行业价格战和利润率下降，影响公司盈利能(néng)力。消费者的选择阶梯越丰富，品牌将越容易受到冲击。

3、潜在竞争者进入的能(néng)力。

新(xīn)竞争者的进入将导致企业不得不采取相应手段做出必要回应。这必将造成成本的增加和利润的降低。

4、替代产品的替代能(néng)力。

替代产品的出现，及其替代能(néng)力的增强，必然导致公司产品价格无法提高。拼多(duō)多(duō)的异军突起，对淘宝和京东商(shāng)城的冲击是显而易见的。

5、行业内竞争者的竞争能(néng)力。

激烈的竞争态势将导致研发成本和市场营销投入增加，以及产品价格降低，最终减少企业盈利。

五力模型是一种理(lǐ)论思考工具，但不是可(kě)以照搬实操的战略工具，因為(wèi)该模型建立在三个假设之上：

1、战略制定者可(kě)以全面了解整个行业的信息。显然，在现实中这是不太可(kě)能(néng)做到的。

2、同行业之间只有(yǒu)竞争关系，没有(yǒu)合作关系。但现实中，越来越多(duō)的企业之间正在倡导一种良性“竞争+合作”的关系。

3、行业的规模是固定的，竞争是零和博弈，只有(yǒu)通过夺取对手的份额来占有(yǒu)更大的资源和市场。但实际上，现在企业之间往往是通过创新(xīn)来共同做大行业的蛋糕，从而来获取更大的资源和市场。

三、三种一般战略

在五力模型的基础上，波特提出了三条“竞争的一般战略”：

A、差异化战略。

差异化是让企业产品与竞争对手产品有(yǒu)明显的區(qū)别，形成与众不同的特点而采取的战略。其核心是取得某种对顾客有(yǒu)价值的独特性，即通过向客户提供有(yǒu)附加价值的产品或服務(wù)，换取客户愿意支付更高的价格。

企业要突出自己与竞争对手之间的差异性，主要有(yǒu)产品差异化、服務(wù)差异化、人事差异化和形象产异化四种基本的途径。

乔布斯时代的苹果公司，通过贯彻“Think Different”的理(lǐ)念，从产品、服務(wù)、形象等方面都建立起自己的差异化。

B、低成本战略。

也称為(wèi)成本领先战略，是企业通过有(yǒu)效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手甚至是同行业的成本，以最低的成本提供产品或服務(wù)，从而获取竞争优势的一种战略。

采用(yòng)低成本战略并不是说产品质量或服務(wù)变得不重要了，而是通过削减成本體(tǐ)现企业的与众不同之处。

成本领先战略有(yǒu)简化产品型、改进设计型、材料节约型、人工费用(yòng)降低型、生产创新(xīn)及自动化型等几种主要类型。代工巨头富士康、微波炉巨头格兰仕就是通过低成本战略实现领先地位。

C、专一化战略。

也称為(wèi)集中化或聚焦战略，是将企业的经营活动集中于某一特定的購(gòu)买者群體(tǐ)、产品線(xiàn)的某一部分(fēn)或某一地域市场的一种战略，核心是瞄准某个特定的用(yòng)户群體(tǐ)，某种细分(fēn)的产品線(xiàn)或某个细分(fēn)市场。

公司业務(wù)的专一化能(néng)够以更高的效率、更好的效果為(wèi)某一狭窄的战略对象服務(wù)，从而战胜在较广阔范围内竞争的对手们。公司通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在為(wèi)这一对象服務(wù)时实现了低成本，或者二者兼得。

法拉利聚焦富豪群體(tǐ)需求，成為(wèi)豪华汽車(chē)的传奇。

四、价值链(Value Chain)

企业的任務(wù)是创造价值。企业的价值创造活动可(kě)分(fēn)為(wèi)两类：基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服務(wù)等；辅助活动则包括采購(gòu)、技术开发、人力资源管理(lǐ)和企业基础设施等。这些互不相同但又(yòu)相互关联的生产经营活动构成了一个创造价值的动态过程，就是价值链。

在经济活动中，上下游关联的企业之间存在行业价值链，企业内部各业務(wù)单元的联系构成了企业价值链，企业内部各业務(wù)单元之间也存在着价值链。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终实现的价值产生影响。企业与企业的竞争是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。

价值链可(kě)以进行分(fēn)解与整合。传统的大而全、小(xiǎo)而全的企业在竞争中发展困难，而另一些企业则另辟蹊径，设计一个新(xīn)的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新(xīn)的价值，即价值链的分(fēn)解+找到核心竞争力+培育核心竞争力+价值链的整合=成功实现虚拟经营。

价值链的分(fēn)解与整合作為(wèi)一种经营策略，能(néng)够保证企业获得最佳的投资回报。

网易严选并没有(yǒu)工厂，不生产制造产品。但是，它在品牌和营销方面具有(yǒu)一定的竞争力。通过整合优势生产厂商(shāng)，打造了领先的严选電(diàn)商(shāng)价值链。

五、波特钻石理(lǐ)论模型（Michael Porter diamond Model）

钻石模型又(yòu)称國(guó)家竞争优势理(lǐ)论，用(yòng)于分(fēn)析某个國(guó)家的某种产业為(wèi)什么会在國(guó)际上有(yǒu)较强的竞争力。

波特认為(wèi)，决定一个國(guó)家的某种产业竞争力的有(yǒu)四个因素：

1、生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。

一个國(guó)家如果想通过生产要素建立起产业强大而又(yòu)持久的优势，就必须发展高级生产要素和专业生产要素，这两类生产要素的可(kě)获得性与精致程度也决定了竞争优势的质量。

以色列的科(kē)技农业就是天然资源匮乏的条件下，充分(fēn)利用(yòng)知识资源、资本资源和基础设施的例子。

2、需求条件――主要是本國(guó)市场的需求。

全球性的竞争并没有(yǒu)减少國(guó)内市场的重要性，國(guó)内需求市场是产业发展的动力。如果本地的顾客需求领先于其他(tā)國(guó)家，这也可(kě)以成為(wèi)本地企业的一种优势，因為(wèi)先进的产品需要前卫的需求来支持。

3、相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有(yǒu)國(guó)际竞争力。

对形成國(guó)家竞争优势而言，相关产业和支持性产业与优势产业是一种休戚与共的关系。产业集群”现象说明一个优势产业不是单独存在的，它一定是同國(guó)内相关强势产业一同崛起。

中國(guó)電(diàn)子第一街(jiē)——深圳华强北见证了中國(guó)電(diàn)子产业的发展。

4、企业的战略、结构、竞争对手的表现。

推进企业走向國(guó)际化竞争的动力很(hěn)重要。这种动力可(kě)能(néng)来自國(guó)际需求的拉力，也可(kě)能(néng)来自本地竞争者的压力或市场的推力。创造与维持产业竞争优势的最大关联因素是國(guó)内市场强有(yǒu)力的竞争对手。

这四个要素具有(yǒu)双向作用(yòng)，形成钻石體(tǐ)系（如下图）。

5、在四大要素之外，还存在两大变数：

A、机会。机会是可(kě)遇而不可(kě)求的，可(kě)以影响四大要素发生变化。机会也是双向的，它往往在新(xīn)的竞争者获得优势的同时，使原有(yǒu)的竞争者优势丧失，只有(yǒu)能(néng)满足新(xīn)需求的厂商(shāng)才能(néng)有(yǒu)发展“机遇”。

B、政府。从事产业竞争的主體(tǐ)是企业，而非政府，竞争优势的创造最终要反映到企业上。但政府能(néng)提供企业所需要的资源，创造产业发展的环境。

中國(guó)制造2025，就是政府引导产业发展，建立國(guó)家竞争优势的重大战略。

波特教授的竞争战略思想对于分(fēn)析外在竞争环境要素，选择有(yǒu)利的市场领域很(hěn)有(yǒu)帮助。

当然，要实现事业目标，还必须结合自身能(néng)力和内在资源进行综合考量。

作者：UCI策划总监 张东明

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